Vreme čitanja: 7 minuta

Bolji način za procenu vrednosti softverskih kompanija

U veoma poznatoj knjizi – „Bogati otac, siromašni otac“, autor Robert Kiyosaki je dao novo značenje računovodstvenom terminu aktiva, rekavši da je „aktiva nešto što imate a što proizvodi novac“. Prema njegovoj definiciji, kuća u kojoj živite može biti aktiva računovodstveno gledano, ali može biti i trošak (pasiva) po njegovom mišljenju (a sada i po mom). Uvideo sam da je ova definicija korisna i u privatnom životu, a nedugo zatim sam i sam pokušao da redefinišem pojam aktive, gledajući procene vrednosti kompanija za potrebe spajanja ili kupovine.

Koristeći Kiyosaki-jev praktični pristup, vidimo da je intelektualna svojina (IP ili izvorni kod) vredna samo ako i kada ljudi kupuju licence. Štaviše, postojeće prodaje licenci su značajne ako licence mogu biti prodate uz ostvarivanje profita, a broj kupaca je jedino važan ako su prijemčivi za kupovinu još licenci ili podrške.

Imajući ovo u vidu, kako možemo meriti vrednost aktive na smislen način?

Nikada nisam bio impresioniran bilo kojom jednačinom vrednovanja kompanija u tehnološkom sektoru, niti sam pronašao računovodstvene standarde koji su dobro merilo uspeha. Ipak, u fazi zrelosti poslovnog softvera, verujem da postoji jednostavno merenje jedne jedine vrednosti koja definiše vrednost sredstava na isti intuitivan i koristan način kao i Kiyosaki.

Merenje

Ukupna vrednost svih licenci koje su pod ugovorom o aktivnoj podršci (LLPUAC – list license price under an active maintenance contract) je direktno proporcionalna vrednosti kompanije; i da se dve različite kompanije (u istom sektoru) mogu direktno porediti gledajuću odnos njihovih LLPUAC vrednosti kako bi se utvrdio odnos njihove vrednosti.

Verujem da ovo merenje obuhvata skoro sve što bi moglo biti važno u vezi vrednosti kompanije (ili proizvoda) u ovoj kategoriji. Ovo znači da su linije koda, godišnji prihod, ljudski kapital, udeo brenda, troškovi prodaje, i ostale uobičajene mere irelevantne kada imate LLPUAC.

Obrazloženje

Počnimo sa nekoliko polaznih pretpostavki o prodaji licenci ove vrste zrelog poslovnog softvera. Neki karakteristični brojevi: prosečan popust od 50%, troškovi indirektnih kanala prodaje su često 30% i više procenata, stopa obnove (produženja) ugovora o održavanju (podršci) je oko 70% na godišnjem nivou, a prosečna naknada za održavanje je nešto više od 15% godišnje.

Sada pogledajmo sve faktore koji nisu uključeni u moju procenu vrednosti:

1. Prodaja licenci: Nije relevantan faktor zato što će se prodaja nastaviti sve dok marginalni troškovi ne premaše prihode. Zašto? Pretpostavimo da imamo katalošku cenu licence od 100.000€. Na osnovu navedenih pretpostavki, prihod od prodaje licenci će verovatno biti između 0 i 20.000€ nakon uračunavanja indirektnih troškova prodaje i popusta. Većina naknada za održavanje je bazirana na kataloškoj ceni i za period od nekoliko godina bi mogla da izgleda ovako: 15%(100.000)+70%*15%(100.000)+70%*70%*15%(1000.000)... što je više od 35.000€ (napomena, samo malo veći procenat u zadržavanju kupaca (stopa produženja ugovora o održavanju) može udvostručiti ovaj broj). Kao rezultat toga, većina kompanija uviđa da je porast broja instaliranih licenci bolji od pokušaja da se poboljšaju (snize, optimizuju) troškovi prodaje – na taj način se prihod od prodaje i troškovi prodaje obično proširuju (i postaju manje efikasni daljim uvećavanjem) sve dok prodaja novih licenci ne prestane da dopirinosi profitnoj margini kompanije. Ako kompanija nije u stanju maksimalne ekspanzije danas, teško da će uopšte i biti, a vrednost „aktive“ bi trebala da odražava način na koji bi kompanija mogla da se rukovodi. Ovo takođe objašnjava i zašto ja verujem da je prosečan popust beznačajan u poređenju sa perspektivom održavanja (podrške).
2. Prihod od održavanja: Održavanje se obično zasniva na kataloškoj ceni licence. Korisnici održavanja nemaju izbora, osim da plate utvrđenu naknadu zbog velikih troškova promene poslovnog softver u ovom sektoru. Glavno ograničenje preteranih naknada za održavanje je gubitak dobre volje kupaca. Ako kompanija naplaćuje 25 procenata, kratkoročni prihod će se očigledno značajno razlikovati nego kada bi naplaćivali 10%, ali će se u dugoročnom prihodu odraziti loš uticaj na stopu obnovljenih ugovora (kao i na planirane nove proizvode). Čak i ako je tok dugoročnog prihoda različit od navedenog, promena godišnje naknade za održavanje je jednostavna, tako da to nije dobro merilo vrednosti proizvoda ili kompanije. Vrednost „aktive“ reflektovana kao način na koji bi trebalo da se vodi kompanija, znači da stopa obnove ugovora o održavanju i procenti naknade za održavanje nisu važni faktori. Ovo, takođe, objašnjava zašto je prosečan prihod po kupcu manje važna mera, jer je kataloška cena ono što pokazuje šta bi trebalo da se izdvoji.
3. Prihod od usluga: Inicijalne usluge implementacije su često na nuli (break-even) u proseku (slično kao i licence – konkurencija i viši stepen neizvesnosti). Tekuće usluge su profitabilnije i trebale bi da budu direktno proporcionalne sa angažovanjem kupca, što je takođe proporcionalno sa stopom obnovljenih ugovora o održavanju, što je osnova moje redefinicije aktive. Tako da i ovo izostavljam.
4. Troškovi razvoja (inženjeri, programeri,…): Troškovi razvoja su opravdani samo ukoliko stvaraju vrednost. Ovo se meri stopom obnovljenih (produženih) ugovora i novim licencama. Kód u suprotnom nema tržišnu vrednost, obzirom da verovatno sam po sebi nikada ne bi mogao naći kupca. I to je dakle već pokriveno.
5. Opšti (režijski) troškovi: Opšti troškovi uvek mogu biti restruktuirani, naročito u velikim kompanijama. Ponovo, zato što procenjujemo aktivnu na osnovu procene menadžmenta kako i treba da bude, možemo ih zanemariti.

Treba imati na umu da je vrednost kompanije proporcionalna sa LLPUAC.

Vrednost kompanije = k * LLPUAC

Vrednost “k” će biti različita za različite industrije, ali je prava korist ovoga da promena u LLPUAC dovode do promene u proceni vrednosti (valuaciji). Čak i ako ne prodajemo kompaniju, niti vršimo spajanje, LLUPAC može biti koristan alat za upravljanje. Jednačina ispod pokazuje da

Povećanje vrednosti “aktive” kompanije znači:

Prihod od novih licenci > Prihod od ugovora o održavanju * (100% – Obnova ugovora%) * Prosečan popusta na prodaju novih licenci% / Prosečna naknada za ugovor o održavanju%

ili

Produženje ugovora o održavanju % > 100%- [( Prihod od novih licenci / Prihod od ugovora o održavanju) * (Naknada za ugovor o održavanju% / Prosečan popust na nove licence%)]

Koristeći naše pretpostavke iz primera:

Prihod od novih licenci> 1M€* (100%-70%)*50%/15% (=1M€)

Međutim, ako smo prodali samo polovinu, sa prihodom od 0.5M€, sa još većim popustom (60% popusta), koje poboljšanje će biti potrebno u stopi produženja (obnove) ugovora o održavanju?:

Obnova ugovora% > 100%-[(0.5M€/1M€)*(15%/60%)] (=87.5%)

Obratite pažnju na veliku osetljivost stope obnove ugovora o održavanju. Koristeći ovaj primer, kompanija bi trebala da, više nego udvostruči prihod od novih licenci, da bi ispravila promenu od 15% stope obnove ugovora, kako bi zadržali kompaniju na istom putu.

Uobičajeno je za softverske kompanije u fazi zrelosti da su režijski troškovi i troškovi razvoja pokriveni naknadom za održavanje. Ali ako bi kompanija u potpunosti prestala sa prodajom licenci, postojao bi kontinuiran (ali opadajući) “dugačak rep”[1] prihoda i profita. U našem primeru, svake godine, 30% prihoda “iscuri”, zbog neobnavljanja ugovora (100%-70%=30% “odliva”). To je delimično zbog nekontrolisanih faktora kao što je promena vlasništva kompanije, ili gašenje kompanije. Ipak, to može biti izazvano i stvarima koje je delimično moguće kontrolisati kao što je prelazak kupaca na superiorniji konkurentski proizvod. „Odliv“ odnosno odlazak korisnika je normalna stvar, te tako nimalo “odliva” nije jednostavno moguće. Tako svake godine mora biti prodato više novih licenci, kako bi se generisale naknade za održavanje, koje bi nadoknadile “odliv”.

Povećanje stope obnove (ili produžetka) ugovora o održavanju smanjivanjem naknade za održavanje, ili povećavanjem prodaje licenci davanjem većih popusta na nove licence bi povećalo dugoročnu vrednost, ali je ova strategija limitirana realnim tokom novca. Bolje je fokusirati energiju na povećanje prodaje novih licenci i unapređenje načina zadržavanja kupaca ugovore o održavanju. Alternativno, povećanje naknade za održavanje ili smanjenje troškova prodaje (kako bi se fokusirali na najprofitabilnije prodaje) će povećati godišnji novčani tok, ali će brzo smanjiti vrednost kompanije. Ovo povećanje novčanog toka često stvara spokojstvo baš u trenutku kada treba ispraviti putanju vaše kompanije. Znajući kada se vrednost vaše kompanije povećava ili smanjuje je kritično pre nego što možete da pogledate druge, sekundarne faktore, kao što su novčani tok, profit, troškovi prodaje, diskontne stope, itd.

Od „krave muzare“ do „smrti proizvoda“

Kada su proizvod ili kompanija u režimu “krave muzare”[2], dalji rast nije moguć, pa se oni prebacuju na “mužu” profita od kupaca; kompanija je tada obično veoma profitabilna, pa nije uvek očigledno da se posao gotovo sigurno pogoršava. To se dešava zato što većina tradicionalnih računovodstvenih i intuitivnih osećanja i dalje pokazuju pozitivan trend, za razliku od LLPUAC koji je tačniji pokazatelj “zdravlja” kompanije. Kako se aktiva “rastvara”, tako se smanjuju i izvori prihoda namenjeni za finansiranje poboljšanja proizvoda, novih proizvoda ili ulaska na nova tržišta. Dalje smanjenje troškova će često održati profitabilnost na srednji rok, ali će verovatno dodatno smanjiti domet prodaje i ulaganje u proizvode. Potrebno je samo nekoliko godina u stanju “rastvaranja” aktive, da se povratak proizvoda u fazu rasta učini gotovo nemogućim.

Konačno, kada prihod od održavanja padne ispod minimalne cene razvoja i režijskih troškova, kako bi se zadržalo funkcionisanje proizvoda – proizvod je u suštini mrtav. Posledično se može primetiti da je vrednost aktive bila na maksimumu neposredno pre nego što je nastupilo stanje “krave muzare”. Ovo je takođe isti trenutak kada su kupci verovatno imali najpozitivniji stav u vezi proizvoda/kompanije, a takođe i prijemčivi za druge proizvode i usluge. Štaviše, kako se kompanija približava onoj tački u kojoj je proizvod “mrtav”, raspoloženje korisnika će verovatno biti na svom minimumu. Dakle, baza korisnika takođe prati novu definiciju aktive. Konačno, važno je napomenuti da je proizvod “mrtav”, čak i ako će i dalje biti nekih korisnika koji će plaćati naknadu za održavanje.

Šta da radimo sa ovom novom definicijom aktive?

Ja tvrdim da ona pruža jednostavnu meru za bolje razumevanje vrednosti tehnoloških proizvoda. Ona uspostavlja mere rasta, prodajnih ciljeva, ciljeva obnove ugovora o održavanju i fiksne troškove razvoja. Bilo kako bilo, kada životni ciklus proizvoda jednom uđe u stadijum “krave muzare”, vreme je da se preusmere ciljevi i iskoristi profit za finansiranje sledeće inicijative.

Poruka je da vlasnik aktive ne bi trebao da čeka ostale indikatore da se poklope sa ovom novom definicijom i brojevima koje ona nudi. Ako je proizvod već u fazi “krave muzare”, a novi proizvod se neće obraćati istoj bazi kupaca u bliskoj budućnosti, može biti bolje prodati takav posao u potpunosti, i fokusirati se na novu budućnost, sa zalihom novca (ratnim plenom J) i bez ometanja.

Izvor: http://www.telekta.com/blog/2014/03/what-is-your-asset/; Autor: Matt Mayfield

Za poslovnisoftver.net priredila Ivana Lukić

Za kompanije koje žele detaljniju analizu i excel kalkulacije ili jednostavno žele da vide gde i kako stoje mogu nas kontaktirati da ZAJEDNO pogledamo u BUDUĆNOST :)

[1] Dugačak rep – eng. long tail – odnosi se na Paretov princip po kome će tržište s velikom slobodom izbora stvoriti određeni stepen nejednakosti favorizirajući top 20% artikala (“hitovi” ili “glava krive”) na štetu preostalih 80% (“promašaji” ili “dugi rep krive”).

[2] Krave muzare – eng. cash cow – odnosi se na proizvode ili usluge koji donose profite, više ne ostvaruju tržišni rast, ali mogu porupreti druge proizvode.